Timmilk

分析師觀點

    VK 成立於1997年，當時只是一家生產手機電池的小廠，後來轉產手機。2001年以後，VK抓住手機行業起飛的機會，通過提供OEM產品和設計生產體積輕巧 的手機，實現了營業額和利潤的快速增長，2004年VK全球共銷售了240萬部手機，實現利潤高達120億韓元，達到其事業的頂峰。

    2004年以後，伴隨著手機利潤率的降低，手機生產的規模化效應進一步顯現，VK利潤迅速下滑，2005年出現了649億韓元的鉅額虧損，2006年第一季度，VK又出現了89億韓元的虧損。

     面臨虧損時，三星、LG為代表的大廠商借助集團的實力，容易渡過難關，但是對於以手機為主業的VK來講，卻難以獲得有效的援助。VK曾試圖通過借款(向南 韓運營商SKT借款100億韓元)，發行新股募集資金(約14億韓元)，出售(同摩托羅拉接洽過)等手段來避免破產的命運，但是，由於積重難返，VK最終 無以為繼，南韓手機製造業增長奇蹟的創造者之一VK終於宣佈因無力支付17.8億韓元的到期債務而申請破產。

    由於VK進入手 機行業時間較短，缺乏技術積累，VK主要依靠其時尚的設計和鉅額廣告宣傳來推動其手機的銷售：VK曾經銷售斥鉅資聘請宋慧喬、全智賢、安在旭為其手機代 言，僅聘請安在旭代言的支出就高達8億韓元。VK的這種商業模式在手機市場競爭不夠激烈、利潤率相對較高的時代能夠較快地搶奪市場份額。

     伴隨著手機廠商數量的增加，競爭日趨激烈，廠商由單一的市場能力逐漸轉向技術、品牌、產品、渠道的綜合競爭力的競爭，VK為代表的中小廠商守住細分市場尚 可維持，但是試圖同大廠商開展全面競爭就顯得力不從心。例如，受制於技術限制，其推出了多款以「超薄」為賣點的手機都停留在樣品階段，始終未能形成強大的 銷售。而模倣式的手機設計也招致了相當多的非議，對於VK品牌的美譽度產生了不良的影響。

    在中國， VK2002年初收購了廈門中橋80%的股份，變相取得了手機牌照；2004年底，VK將廈門中橋正式更名為唯開中國，推出了自有品牌的GSM手機，試圖 利用中國製造業人力資源的低成本來降低VK手機的整體成本，通過大量的廣告投入來快速提升品牌影響力。從手機市場銷售數據來看，唯開手機在2003年和 2004年市場表現良好，但是2005年以後，唯開手機在中國市場的表現不佳，本來就不高的市場體份額呈現持續下滑的態勢。唯開維持份額的代價是在市場宣 傳和渠道合作方面的鉅額的投入，一旦母公司面臨經營困難時，VK中國的問題迅速浮出了水面。

    諾盛分析師韓小冰認為，伴隨著全球手機市場競爭的加劇，由於手機行業利潤的攤薄，來自銀行和政府的支援在弱化，南韓廠商除三星、LG等巨頭外，缺乏規模優勢的中小廠商未來出局的可能性大大增加了。

    來源：諾盛

http://big5.ce.cn/cysc/communications/yjdt/200607/11/t20060711_7694150.shtml